Risiken gehören zum Leben. Entsprechend sollte das Risikomanagement stets Teil einer vitalen Logistik sein. In der weitgehend mittelständisch geprägten Logistikbranche werden Supply Chain Risiken jedoch häufig als "unkalkulierbar" hingenommen und nur allzu gerne ausgeblendet. Wegschauen und hoffen, dass die Risiken einen schon nicht treffen werden, führt im Risikofall jedoch ziemlich sicher zum Kontrollverlust. Es gilt daher, Risikoquellen in der Supply Chain klar zu identifizieren und Instrumente fürs eigene Risikomanagement zu entwickeln.

Beim Risikomanagement kommt es wie beim Slacklining auf die richtige Balance an. Symbolfoto eines Slackliners, der im Gebirge auf einer Slackline zwischen zwei Abhängen balanciert. READMORE Beim Risikomanagement kommt es wie beim Slacklining auf die richtige Balance an (Jeff P; CC BY 2.0)

Risiken, mit denen das Risikomanagement in der Logistik konfrontiert ist

Fällt in China ein Sack Reis um, treibt das hierzulande schon lange keine Pferde mehr vor die Apotheken. Dennoch gilt nach wie vor, dass lokal begrenzte Ereignisse oft Folgen nach sich ziehen, die weltweit zu spüren sind. 1999 kam es infolge eines Erdbebens in Taiwan zu Produktionsausfällen in den Chip-Fabriken der Insel und brachte die Halbleiterindustrie auf dem Globus wochenlang aus dem Takt.

2001 mussten Volvo und Jaguar ihre Produktion aussetzen, da durch den Ausbruch der Maul- und Klauenseuche in Großbritannien kaum noch Leder auf dem Markt vorhanden war. Im Spätsommer/Herbst 2011 wurden weltweit Festplatten zur Mangelware. Schuld war eine verheerende Flut, die im Juli 2011 Thailand heimgesucht und dabei nicht nur für die Menschen vor Ort, sondern auch für die dort ansässige Industrie katastrophale Folgen hatte.

Die globale Vernetzung von Produktionen ist längst nicht der einzige Grund für die Verwundbarkeit von Lieferketten. Hinzu kommen viele weitere Risiken, die sich aus politischen, rechtlichen, finanziellen, koordinativen oder auch betrieblichen Lagen ergeben können. Um diese Risiken besser einteilen und abschätzen zu können, wird im Risikomanagement traditionell zwischen exogenen und endogenen Risiken unterschieden.

Exogene Supply Chain-Risiken

Als exogene Risiken gelten Gefahren, die außerhalb des Systems der jeweiligen Supply Chain liegen. Logistiker haben in aller Regel auf die exogenen Risiken keinen direkten Einfluss. Im Risikomanagement müssen sie gleichwohl einkalkuliert werden, um im Risikofall schnell und effektiv reagieren zu können:

Endogene Supply Chain-Risiken

Auch von "innen heraus", aus der Supply Chain selbst, erwachsen etliche Risiken, durch die Lieferketten unterbrochen werden können. Im Gegensatz zu den exogenen Risiken lässt sich den endogenen Risiken proaktiv begegnen, sodass Gegenmaßnahmen oft schon in die Planung miteinbezogen werden können:

Grundlagen des Risikomanagements

Von Unternehmern und Managern wird von jeher erwartet, dass sie auch einmal Risiken eingehen. Schließlich basiert unser Wohlstand u.a. auf der Bereitschaft von Unternehmen, auch einmal Neues auszuprobieren. Der Innovationsfreude setzt der Gesetzgeber gleichwohl Grenzen und das gleich aus mehreren Gründen. So verpflichtet etwa das "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) Aktienunternehmen dazu, ein Überwachungssystem einzurichten, damit Entwicklungen früh erkannt werden, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden könnten. Unterbleibt eine solche Früherkennung können Geschäftsführer für die Folgen nicht erkannter oder nicht abgesicherter Risiken in Haftung genommen werden.

Das KonTraG gilt zwar nur für Aktienunternehmen, strahlt jedoch auch auf andere Rechtsformen aus. So fordern viele Qualitätsmanagementnormen für Unternehmen (wie etwa DIN ISO 9000) die Einführung eines Risikomanagements. Auch die Finanzkrisen der letzten Jahre verstärken den Druck auf Unternehmen, sich über Risiken mehr Klarheit zu verschaffen. So verlangen Banken seit "Basel II" für die Vergabe von Krediten mittlerweile regelmäßig eine Dokumentation möglicher Risiken, was quasi auf die Verpflichtung zu einem Risikomanagement hinausläuft.

Der Risikomanagementprozess

Jedes Risikomanagement steht anfänglich vor der Frage, was überhaupt als Risiko angesehen werden soll. Diese Frage bezieht sich sowohl auf die Identifizierung möglicher Risikoquellen als auch der Quanti- wie Qualifizierung der identifizierten Risiken. Ein möglicher Schaden in Höhe von wenigen Tausend Euro kann in einem Betrieb mit dreistelligem Millionenumsätzen sicher als unbedeutendes Risiko eingestuft werden, während für kleinere Betriebe ein solche Summe bereits von Bedeutung sein kann. Für jedes Unternehmen und jede Supply Chain muss daher individuell festgelegt werden, wie die Risiken einzustufen sind:

Um eine Risikomanagement-Strategie festlegen zu können, sollte zugleich bei jedem Risiko dessen Eintrittswahrscheinlichkeit festgehalten werden. Kommt es nur sehr selten (etwa einmal in 100 Jahren), manchmal (im Schnitt alle 10 Jahre), oft (alle 1–5 Jahre) oder häufig (mehrmals im Jahr) vor? Es empfiehlt sich, Kernrisiken festzulegen, die den Erfolg einer Lieferkette bzw. des Unternehmens grundsätzlich bedrohen könnten. Sind diese identifiziert, lassen sich die Risiken hinzuziehen, die den Erfolg weniger stark beeinträchtigen.

Instrumente des Risikomanagements in der Supply Chain

Das sicherlich wichtigste Ziel des Risikomanagements in der Logistik ist die Stärkung der Supply Chain Robustheit. Die Wirtschafts- bzw. Managementlehre unterteilt das Risikomanagement dafür in vier Phasen, die jeweils aufeinander Bezug nehmen und daher als infiniter Kreislauf zu denken sind.

Die Risikoidentifikation beginnt in der Regel mit der Analyse des Unternehmens und konzentriert sich dabei zunächst darauf, Potentiale und Gefahren innerhalb der eigenen Organisation aufzulisten. Neben Checklisten sind vor allem Statistiken, Flow Charts sowie Prognosen hier wichtige Hilfsmittel. Vom Unternehmen ausgehend werden weitere endogene Risiken identifiziert, ehe auch die exogenen Faktoren festgehalten werden. Da sich nicht alle Risiken erkennen lassen, ist die Risikoidentifikation eine regelmäßig wiederkehrende Aufgabe.

Bei der Risikobewertung geht es dann um die schon oben beschriebene Zuordnung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos sowie um dessen möglichen Folgen für die Supply Chain bzw. das Unternehmen. Ein besonders gut geeignetes Instrument dafür sind Simulationen, in denen Risiken durchgespielt und deren Folgen so auch im Zusammenspiel mit anderen Faktoren durchdacht werden können.

Die Risikosteuerung greift immer erst dann ein, wenn ein zuvor festgelegter Schwellenwert (vor allem hinsichtlich der Tragweite des Risikos) überschritten wurde. Aktiv wird die Risikosteuerung allerdings nicht erst im Schadensfall. Da die Risiken vorab festgelegt wurden, kann nun auch versucht werden,

Diese Risikosteuerung wiederum bedarf der Risikoüberwachung. Möglichst in Echtzeit müssen dafür relevante Daten erfasst und natürlich auch verstanden werden. Ein gutes Beispiel dafür ist das Echtzeit Track & Trace von Frachtraum, das unvorhergesehene Unterbrechungen in der Supply Chain unmittelbar an alle Beteiligten meldet, sodass auf eventuell dadurch entstehende Risiken unmittelbar reagiert werden kann.

Risikomanagement in der Supply Chain durch die Angebote einer digitalen Spedition

In einer Supply Chain arbeiten meist viele verschiedene Unternehmen miteinander. Die gegenseitige Abhängigkeit birgt Risiken, die im Grunde nur durch eine ganzheitliche, netzwerkweite Überwachung in den Griff zu bekommen sind. Ein einfaches, aber wirkungsvolles Mittel des Risikomanagements in der Supply Chain besteht daher in der Steigerung der Beziehungsqualität aller beteiligten Glieder. Auch hier hilft die Umstellung auf Tools wie das digitale Transportjournal von Frachtraum, da so alle Beteiligten stets transparent über alle wichtigen Vorgänge informiert sind. Zugleich wird dadurch die Flexibilität der Lieferkette verbessert, was die Robustheit der Supply Chain insgesamt erhöht.