Yin und Yang genießen in unseren Breitengraden einen eher esoterischen Ruf. Dabei stehen sie eigentlich nur für ein allgemeingültiges Prinzip: Zwei einander entgegengesetzte Kräfte sind in Wechselwirkung aufeinander bezogen. Das eine kann nie ohne das andere. Ganz in diesem Sinne benötigt Digitalisierung ein Lean Management 4.0. Erst die Prinzipien der schlanken Geschäftsführung helfen, digitale Innovationen in Betrieben mit Leben zu füllen und ermöglichen es, das Potenzial der Digitalisierung voll auszuschöpfen.

Lean Management READMORE Richtig verzahnt offenbaren Lean Management und Digitalisierung enorme Potenziale (zackcreach; CC BY 2.0)

Der Weg zum Lean Management 4.0 – eine kleine Wirtschaftsgeschichte

Lean Management hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als wirksames Instrument zur Steigerung von Effektivität und Produktivität sowie zur Beherrschung wachsender Komplexität erwiesen. Genau diese Effizienzgewinne sind aber auch die Motoren, die die Digitalisierung vorantreiben. Auf den ersten Blick könnte man glauben, Lean Management werde künftig durch die Digitalisierung kannibalisiert und daher überflüssig.

In diesem Zuge gäbe die digitale Technik den Menschen vor, wie sie handeln sollen. Diese Rechnung wird jedoch ohne den Wirt gemacht. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen die Vorteile der Digitalisierung erst einmal erkennen und die neue Technik als hilfreich für den Betrieb insgesamt akzeptieren. Und genau dabei kommt das Lean Management 4.0. ins Spiel. Um zu verstehen, weshalb das so ist, lohnt sich ein Blick auf die Entstehung dieser Methode.

Die Karriere des Begriffs Lean Management ist eng verknüpft mit dem Erfolg von Toyota, genauer gesagt dem Toyota-Produktionssystem (TPS).

Teil 1: das Toyota-Produktionssystem

Bereits im Zweiten Weltkrieg war Toyota gezwungen, bei der Automobilproduktion jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Rohstoffe und Mittel waren auf dem Inselreich knapp bemessen. Das Unternehmen versuchte, diesen Mangel durch eine optimierte Organisation auszugleichen.

Im TPS wird aber nicht einfach nur an allem gespart. Es geht vielmehr um das kluge Ausreizen vorhandener Ressourcen. In den verschiedenen Produktionsstufen wird stets auf eine möglichst hohe Qualität der Produktion geachtet. Nur dadurch ist sichergestellt, dass keine unnötigen Schritte ausgeführt oder Materialien verschwendet werden. Die Ausrichtung auf Qualität führt im TPS daher zugleich zur Verschlankung der Abläufe. Alle Prozesse müssen dafür an beliebigen Punkten und zu unterschiedlichen Zeiten hinterfragt und geändert werden können. Diese Flexibilität lässt sich nur dann gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen, wenn die Mitarbeiter bestens geschult sind und alle Beteiligten (Entwicklung, Fertigung, Logistik und Zulieferer) eng miteinander kooperieren. Zum TPS gehören daher auch ein hohes Maß an Transparenz und Vernetzung.

Das TPS erlaubt einerseits die Massenproduktion, vermeidet jedoch die Inflexibilität der klassischen Fließbandproduktion, wie sie nach dem Vorbild von Henry Ford im Westen entstand. Nach dem Krieg wurde das Toyota-Produktionssystem kontinuierlich ausgebaut und weiterentwickelt. Letztlich schuf es die Grundlage zur Formung des heutigen Weltkonzerns.

Teil 2: Der "Westen" entdeckt die Vorteile des Toyota-Produktionssystems und nennt sie Lean Management

Eingeführt wurde das TPS durch den späteren Chef der Toyota Motor Company Eiji Toyoda und dem Produktionstechniker Taiichi Ohno. Die westlichen Industrienationen nahmen die revolutionäre Sprengkraft dieses Managementansatzes lange Zeit nicht einmal wahr. Das änderte sich erst 1990 mit dem Erscheinen des Buchs "Die zweite Revolution in der Autoindustrie". Das Werk dreier Wissenschaftler des MIT beschrieb die Prinzipien einer schlanken Produktion ("lean production"). Als Benchmark für ihre Beschreibung diente das Vorbild Toyota. Das Erscheinen des Buches markiert die Geburtsstunde des Begriffs Lean Management.

Aus heutiger Sicht auffällig ist, dass das Lean Management als Instrument für die Führung von Betrieben nach wie vor als "in" gilt. Allerdings liegt die Popularität des Begriffs vermutlich auch an der Möglichkeit, ihn zu missbrauchen. Keine Frage: Es klingt immer besser, von "Lean Management" oder "Verschlankung" zu sprechen, statt von "sparen", "kürzen" oder "entlassen". Wer den Begriff auf dieses "Neusprech" verkürzt, zeigt jedoch nur, dass er nicht gewillt (oder in der Lage) ist, die Dimensionen dieses Konzeptes geistig vollumfänglich zu durchschreiten.

In seinem Kern ist das Lean Management alles andere als ein Sparmodell. Es ist vielmehr ein methodisches Vorgehen zur Optimierung von Prozessabläufen. Und genau hier treffen sich Lean Management und Digitalisierung erneut. Auch die Digitalisierung setzt sich vor allem deshalb durch, weil sie hilft, Prozesse zu optimieren. Hinter beiden Begriffen stecken letztlich nützliche "Jobs", die sie in der Logistik und in Betrieben übernehmen.

Was Lean Management und Digitalisierung gemeinsam haben

Nicht alles Neue setzt sich auch durch – das gilt erst recht für technische Neuerungen. Die "Ohrentrompete", die ermöglichen sollte, Gespräche hinter dem eigenen Rücken zu belauschen, setzte sich ebenso wenig durch wie die mit Glühbirnen beleuchteten Autoreifen von Goodyear. Technik, lehrt die Geschichte, setzt sich nur dann durch, wenn sie einen "Job" übernimmt, der nützlich für Menschen ist.

Der Erfolg der IT-Technik und der mit ihr einhergehende Paradigmenwechsel zur Digitalisierung der Industrie 4.0 fußt auf genau diesem Job-Prinzip. Digitale Helfer leisten einen guten Job, indem sie ...

Diese "Jobs" gleichen den Elementen, die das Toyota-Produktionssystem ausmachen. Digitalisierung und Lean Management überschneiden sich also in den Punkten

Es gibt jedoch einen wesentlichen Unterschied: Digitalisierung ist für sich genommen nicht viel mehr als eine Technik – deren Einführung zudem auch oft mit Investitionen verbunden ist. Lean Management dagegen ist erstmal nur eine Methode, letztlich sogar nur eine Haltung. Sie in Betrieben einzuführen scheitert oft genug an Fragen der technischen Umsetzbarkeit. Es liegt nahe, beides miteinander zu kombinieren und darauf zu sprechen zu kommen, weshalb Lean Management das Yin (das Innen) zum Yang (das Außen) der Digitalisierung ist.

Schlanke Geschäftsprozesse erhöhen die Innovationskraft

Wird Lean Management in einem Unternehmen gelebt und ist bereits Teil der Firmen-DNA, fällt diesen Betrieben die Einführung neuer Technologien im Rahmen der Industrie 4.0 leichter. Das ist eines der Ergebnisse der Studie "Lean 4.0" der Unternehmensberatung BearingPoint. Die in der Studie befragten Unternehmen nannten auch die größten Hemmnisse, die einer Einführung von digitalen Innovationen im Wege stehen:

Erst an vierter Stelle folgt ein "limitiertes Budget". Demnach beginnt die Digitalisierung nicht mit der Einführung neuer Technik. Sie startet stets in den Köpfen. Das zu leisten ist der "Job" des Lean Managements 4.0.

Beispiel: digitales Transportjournal

Ein digitales Transportjournal, wie es Frachtraum seinen Kunden zur Verfügung stellt, ermöglicht es allen Beteiligten über Hierarchie-Ebenen hinweg, stets aktuell über den Status einer Lieferung informiert zu sein. Hierarchische Strukturen verlieren dadurch ihre in der Praxis oft einschränkende (Neben-)Wirkung. Wenn gehandelt werden muss (etwa bei einem Unfall oder bei Beschädigung der Fracht), bedarf es keiner formalen, sprich: bürokratischen Aktion mehr, ehe gehandelt werden kann. Eine Ersatz-Lieferung (oder ein Ausgleich in anderer Form) kann unkompliziert veranlasst und ausgelöst werden.

Um diese Möglichkeiten zu nutzen, müssen in der betrieblichen Praxis Prinzipien des Lean Managements gelten. Das gelingt nur, wenn alle Mitarbeiter entsprechend geschult werden und wissen, wie und dass sie im Sinne einer "schlanken Geschäftsführung" agieren dürfen und sollen. Lean Management 4.0 schafft eine Firmenkultur, auf deren Fundamente die Digitalisierung wirken kann.

Hinzu kommt, dass die Potenziale der Digitalisierung durch das im Lean Management tief verankerte Qualitätsbewusstsein im Grunde erst wirklich gehoben werden. Die im Lean Management geforderte Konzentration auf Qualität gilt nicht nur für den zu schaffenden Mehrwert für den Kunden, sondern bezieht sich auf alle Prozessschritte. Haben Führungskräfte, Mitarbeiter sowie die beteiligten Externen das verinnerlicht, können die Potenziale der Digitalisierung voll ausgeschöpft und sogar kontinuierlich erweitert werden. Denn klar ist auch: Die Potenziale der Digitalisierung gehen über die des klassischen Lean Managements weit hinaus.

Fazit: Das Zusammenspiel von Digitalisierung und Lean Management 4.0 macht Betriebe fit für die Zukunft

Das Lean Management wird von der Digitalisierung nicht kannibalisiert. Im Gegenteil sind die Lean-Methoden sowohl bei der Einführung als auch der betrieblichen Umsetzung digitaler Geschäftsführung hilfreich. Lean-Management-Methoden übertragen quasi die Prinzipien der Digitalisierung auf die Ebene der Mitarbeiter, Führungskräfte sowie Zulieferer. Es ist diese Übertragung, die Lean Management 4.0 genannt werden kann. In diesem Sinne bietet Lean Management 4.0 Handlungsoptionen für alle, die die Digitalisierung in ihren Betrieben mit Leben erfüllen wollen. Wenn man so will, ist es zwar die Digitalisierung, die Geschäftsabläufe verschlankt. Aber erst das Lean Management 4.0 sorgt dafür, dass die daran beteiligten Menschen die damit gewonnene Fitness auch agil im Sinne der Geschäftsziele nutzen.