Das absolut perfekte Supply Chain Management existiert bislang allenfalls als Traum. Einer Studie der Münchener Beratungsgesellschaft Emporias (Stand: November 2017) zufolge klagt jeder zweite Manager aus der Industrie über Störungen und Fehler in der Lieferkette. Die Probleme ziehen sich dabei entlang der gesamten Supply Chain, finden sich in der Beschaffung ebenso wie im Transport oder der Auftragsabwicklung.

Mit Hilfe smarter, digital gesteuerter Logistik lassen sich viele dieser Probleme unzweifelhaft lösen. Dennoch bleiben Unwägbarkeiten, wie Rogelio Oliva und Noel Watson, Professoren der Harvard Business School (HBS), in einer umfangreichen Studie herausgearbeitet haben.

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Der Faktor Mensch sollte beim Supply Chain Management immer mitbedacht werden. Photo by Regis Freyd on Unsplash

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Die These der beiden Harvard-Professoren: das Supply Chain Management berücksichtigt bislang viel zu wenig, welchen Einfluss die Beteiligten auf den Ablauf der Supply Chains nehmen. Wenn die "Lieferkette hinkt" und es zu Störungen und Fehlern in der Supply Chain kommt, sei das fast immer auf Dynamiken zurückzuführen, die letztlich durch den Faktor Mensch in der Lieferkette ausgelöst wurden. Selbst erfahrene Logistikmanager handeln schließlich nicht durchweg rational. Menschen sind fehlbar, und eben deshalb bleibt der Mensch auch der Unsicherheitsfaktor Nummer Eins in der Logistik. Supply Chain Manager, die dies anerkennen und bei ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen, können damit die Effizienz ihrer Lieferketten klar verbessern.

Wer den Faktor Mensch berücksichtigt, stärkt die Leistungsfähigkeit von Supply Chains

Um zu verstehen, warum das so ist, verweisen die beiden Harvard-Professoren zunächst auf die hohe Komplexität von Supply Chains. Lieferketten zu steuern, bedeutet, viele Variablen (Lagerführung, Bestellungen, Transportmittel, rechtliche Rahmenbedingungen, Akteure etc.) gleichzeitig miteinander zu koordinieren. Hinzu kommt, dass dabei zumeist viele verschiedene Organisationen unter einen Hut zu bringen sind − oft sogar über Zeitzonen, Länder- und Sprachgrenzen hinweg.

Um diese Komplexität besser fassen zu können, unterscheiden Olivia und Watson zwischen strategischen und operativen Aktivitäten. Zu den strategischen Aktivitäten gehören unter anderem die langfristige Kapazitätsplanung und die Netzwerkkonfiguration von Lagern, Distributoren und Einzelhandelsgeschäften. Beispiele für operative Aktivitäten sind die kurzfristige Bedarfsplanung (einschließlich Prognose- und Bestandsverwaltung), Produktion und Logistik.

Die von Olivia und Watson untersuchten, rund 10.000 wissenschaftliche Arbeiten zum Thema Supply Chain Management gehen überwiegend von einem optimierenden Ansatz aus. Sprich: Die Mehrheit der Studien unterstellt, es gäbe ausschließlich "völlig rationale Entscheidungsträger". Was in der Theorie durchaus sinnvoll ist, erweist sich spätestens in der Praxis als unzureichend. Selbst erfahrene Logistikmanager handeln schließlich nicht immer rational. Das ist jedoch kein Fehler im System, sondern schlicht eine weitere Variable mit der zu rechnen ist.

Menschen neigen zu Vereinfachungen

"In der Realität agieren Manager nicht als völlig rational Handelnde", so Olivia im Interview: "Diese Prämisse zielt jedoch nicht darauf, Supply Chain Manager zu beleidigen oder anzugreifen." Es geht vielmehr darum, anzuerkennen wie Menschen mit Komplexität umgehen. Ihre Strategie dafür ist Vereinfachung: Komplexität minimieren, Problemräume einengen, die Zahl der Variablen senken.

Entsprechend neigen auch Supply Chain Manager dazu, Entscheidungen so zu treffen, dass sie schon den Input der Daten so gering wie möglich halten. Zudem verwenden sie vereinfachende Lösungsansätze ("Shortcuts"), um zu Entscheidungen zu kommen. Auf diese Weise schaffen sie es zwar, das hochkomplexe Koordinierungssystem Supply Chain zu steuern, die Ergebnisse ihrer Entscheidungen sind jedoch oft nur "suboptimal" – und damit die Ursache für Unwirtschaftlichkeiten von Lieferketten.

Menschen stellen stets Prognosen an, was zu Verzerrungen führt

Olvia und Watson verwenden für dieses Phänomen den in den Wirtschaftswissenschaften gängigen Begriff Bias. Gemeint sind damit Verzerrungen oder Verfälschungen, die durch falsche Annahmen entstehen. Olivia und Watson deuten den Begriff aber auch im alltagssprachlichen Sinn.

Das englische Wort "bias" kann im Deutschen auch mit "Neigung", " Vorliebe" oder "Voreingenommenheit" übersetzt werden. Ganz in diesem Sinne zielen die beiden US-Professoren auch auf persönliche, individuelle "Neigungen" oder "Vorlieben", die zu Entscheidungen führen. Diese Vorlieben beeinflussen die Prognosen, die Menschen darüber anstellen, wie andere Menschen sich verhalten werden. Wer beispielsweise dazu neigt, Konflikten aus dem Weg zu gehen, wird Partner über mögliche Probleme eher spät (oder sogar gar nicht) informieren.

Die "Bias", die Verzerrungen, die jeder einzelne Beteiligte der Lieferkette dadurch in die Lieferkette einbringt, beeinflusst daher auch die Effizienz der Supply Chain im Gesamten. Denn jede Prognose löst ihrerseits weitere Prognosen darüber aus, wie andere Beteiligte der Supply Chain sich verhalten werden. Doch damit ist längst noch nicht der gesamte Rahmen an möglichen Verhaltensdynamiken innerhalb einer Supply Chain beschrieben.

Jedes Supply Chain Management muss schließlich auch ein System wählen, mit dessen Hilfe die Beteiligten einander koordinieren. Diese Koordinierungssysteme werden in der Regel zwar so gewählt, dass sie Verzerrungen (des Systems sowie der Individuen) einerseits berücksichtigen, andererseits diese aber zugleich auch zu kompensieren versuchen. Auf diese Kompensierungsversuche stellen sich wiederum alle Beteiligten ein. Jedes Koordinierungssystem löst daher auch selbst neue Verhaltensdynamiken aus, die ebenfalls beeinflussen, zu welchen Lösungswegen (Heuristiken und "Shortcuts") die Beteiligten tendieren, um Entscheidungen zu treffen.

Beispiel Bullwhip-Effekt

Diese mehrfach ineinander verschachtelten Verhaltensdynamiken erklären nicht nur das Zustandekommen von Fehlern und Störungen innerhalb von Supply Chains, sie sind auch der Schlüssel zur Beseitigung der daraus erwachsenden Ineffizienz solcher Systeme. Ein Beispiel dieser Ineffizienz ist etwa der Bullwhip-Effekt.

Bezeichnet wird damit das Phänomen, bei dem bereits eine gering veränderte Endkundennachfrage ausreicht (= auslösende Verhaltensdynamik), um die Bestellmengen und Lagerbestände in der nachfolgenden Lieferkette zu großen Schwankungen aufzupeitschen (= nachfolgende Verhaltensdynamik). Bildlich gesprochen, füttert sich das System dann gewissermaßen selbst. Vermeiden lässt sich der Effekt am ehesten dann, wenn die ihm zugrunde liegende Verhaltensdynamik frühzeitig erkannt wird.

Das "Bierspiel"

Um ihre Thesen zu überprüfen, ließen Olivia und Watson Studenten das "MIT Beer Distribution Game" spielen. Dabei geht man von einem theoretischen Ansatz aus, der die Teilnehmer in einem Rollenspiel die verschiedenen Positionen in einer Supply Chain einnehmen lässt: Die Ware ist Bier, es gibt einen Endkunden, Einzel- und Großhändler, ein Regionallager und natürlich eine Brauerei. Das Beer Game wird gerne mit Studienanfänger der Wirtschaftswissenschaften gespielt, denn dabei kann man auf relativ einfache Weise erfahren, wie sich wechselnde Nachfragen auf die Gesamtlieferkette auswirken.

"Dank unserer direkten Analysen waren wir nicht von den Verzerrungen überrascht, die wir bei der Bedarfsplanung der Studenten beobachten", sagt Olivia. "Wir fanden individuelle Vorurteile wie Optimismus, Dringlichkeit, falsche Erwartungshaltungen oder illusorische Korrelationen." Erfolgreiche Supply Chain Manager müssten deshalb diese bewussten und unbewussten Verhaltensdynamiken erkennen lernen, rät Watson.

Aufgrund individueller und vielleicht auch organisatorischer Gewohnheiten seien eigene Verzerrungen und Vorurteile jedoch meist nur schwer zu erkennen. Ohnehin reiche es laut Watson nicht aus, die Verzerrungen zu identifizieren, um sie loszuwerden: "Wir Menschen sind in unseren Überzeugungen und Annahmen widerstandsfähig. Die Veränderung im Verhalten muss auf die individuellen und funktionalen Verzerrungen bei der Arbeit ausgerichtet sein."

Mit anderen Worten: wer lernen will, besser mit dem menschlichen Faktor im Supply Chain Management umzugehen, muss lernen, sich und sein Tun selbst beständig zu hinterfragen. Die Hilfe Dritter, eine Art Supervision, sollte dabei willkommen sein. Schließlich erkennen wir Menschen die Fehler anderer meist leicht. Die eigenen Fehler dagegen übersehen wir nur zu gern.

Die Digitalisierung allein kann diese Probleme nicht lösen

Eine weitere wichtige Erkenntnis der Studie ist, dass sich der (Fehler verursachende) Faktor Mensch im Supply Chain Management durch die Digitalisierung nicht auflösen wird. Da der Mensch trotz aller IT-Lösungen und Optimierungsalgorithmen aus der Supply Chain nicht vollständig verschwinden wird, blieben die oben beschriebenen Verhaltensdynamiken damit erhalten. Wer sie in sein Supply Chain Management miteinbezieht und lernt, sie frühzeitig zu erkennen, um gegensteuern zu können, verschafft sich letztlich damit Wettbewerbsvorteile.