Fit fürs digitale Zeitalter werden Betriebe nicht einfach durch das Aufstellen von Computern. Die digitale Transformation gelingt erst dann, wenn sie in den Köpfen aller Mitarbeiter und des gesamten Managements angekommen ist.

Das aus der Organisationstheorie stammende Konzept des Change-Managements ist wie geschaffen, um den notwendigen Wandel strukturiert zu organisieren. Frachtraum fasst die wichtigsten Schritte zusammen und gibt Tipps, wie Sie häufige Fehler beim digitalen Wandel verhindern.

Angesichts der Digitalisierung würden viele Manager gerne den Kopf verstecken. Ist zweifellos ein Weg, aber sicher nicht der Sinnvollste ... READMORE
Angesichts der Digitalisierung würden viele Manager gerne den Kopf verstecken. Ist zweifellos ein Weg, aber sicher nicht der Sinnvollste ... Foto von Ryan McGuire via Gratisography

In diesem Artikel erfahren Sie:

Change-Management – bewährtes Konzept für Umsetzung von Veränderungen

Die Idee des Change-Managements stammt aus den 1930er Jahren, einer Zeit also, in der an Digitalisierung noch niemand dachte. Dennoch ist Veränderungsmanagement ein Konzept, das Betrieben helfen kann, den digitalen Transformationsprozess strukturiert anzugehen. In seinem Kern zielt es darauf, Mitarbeiter und Management auf die Veränderungen vorzubereiten und den angestrebten Wandel so tief in den Köpfen zu verankern, dass die neuen Strukturen Teil der Firmen-DNA werden.

Ausgangspunkt des Change-Managements waren Forschungen zur Leistungssteigerung in Betrieben. Die Harvard-Professoren Fritz Jules Roethlisberger und Elton Mayo untersuchten zwischen 1927 und 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company mit welchen Mitteln, sich die Leistungen der Arbeiter steigern ließen.

Zu ihrer Überraschung fanden sie heraus, dass die meisten Arbeiter mit Geld allein nicht zu besseren Leistungen zu motivieren waren. (Genau das aber war die Annahme der damals vorherrschenden Wirtschaftslehre des Taylorismus.) Ebenso wichtig, mitunter sogar noch wichtiger, waren den Arbeitern Anerkennung, Prestige und Geltung innerhalb des Betriebs. Die Hawthorne-Studien bereiteten damit den Weg für die heute gängigen Human-Relations.

Change-Management durch Umerziehung

Als "Erfinder" des Change-Managements gilt der US-amerikanische Sozialpsychologe Kurt Lewin. Er knüpfte an die Studien von Roethlisberger und Mayo an und identifizierte:

3 Phasen des Veränderungsprozesses nach Lewin

Allein die Wahl der Begriffe ("auftauen-bewegen-wieder einfrieren") macht deutlich, dass Lewin sich Veränderung letztlich als einen mechanischen Prozess vorstellt. Sein Ansatz verfolgt im Grunde lediglich das Ziel, alte Gewohnheiten aufzubrechen, um sie dann durch neue zu ersetzen, die besser in die Zeit passen. Lewins Konzept des Change-Managements ist daher ein Konzept der Umerziehung von Menschen.

Das heute mitunter muffige Image des Change-Managements, hat viel mit Lewins Theorie zu tun. In unserer heutigen auf Pluralität und Selbstbestimmung ausgelegten Kultur ist die Idee, Menschen ließen sich in Betrieben "umerziehen" mehr als überholt. Ganz zu schweigen davon, dass sich die begehrten Millenials sicher nicht in Betriebe locken lassen, die ihre Mitarbeiter erst noch für die Digitalisierung "umerziehen" müssen.

Veränderungsmanagement durch selbstbestimmte Einsicht

John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, erkannte das Problem, das heutige Betriebe mit Lewins Konzept haben. Ab Mitte der 1980er Jahre entwarf er ein Change-Management-Konzept, das dem Einzelnen seine Würde als Individuum lässt. Statt auf Umerziehung setzt Kotter auf Überzeugung, Einsicht und Mitbestimmung. Kotter ist der Überzeugung, dass Mitarbeiter und Manager sich auf neue Strukturen einlassen, wenn Sie erkennen, dass ihre Einordnung in das neue System dem Wohl des ganzen Unternehmens dient.

Die 8 Phasen des Change-Managements nach John P. Kotter

  1. Vermittlung eines Gefühls der Dringlichkeit für die Veränderung – etwa: das Marktumfeld Ihres Unternehmens verändert sich durch die Digitalisierung dramatisch. Sowohl ihren Mitarbeitern als auch dem Management muss vermittelt werden, welche Folgen sich daraus auch für Ihren Betrieb ergeben.
  2. Aufbau einer Führungskoalition für den Wandel – es ist in der Regel sinnvoll, die Veränderung und mögliche Lösungswege zunächst in einer kleinen Gruppe zu erarbeiten. Kleine Gruppen arbeiten nicht nur effektiver, sie schmieden untereinander auch ein Einverständnis für den Wandel. Diese Überzeugung können die Mitglieder dieser kleinen Gruppe später ins Unternehmen tragen. Es ist daher sinnvoll, neben dem Management auch einzelne Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen für diese Führungskoalition zu gewinnen (und für die Entwicklung einer Change-Strategie auch freizustellen).
  3. Entwicklung der Vision und Strategie – entwerfen Sie ein Bild Ihres Unternehmens, das zeigt, wie es in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. An diesem Bild können sich Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen ausrichten. Hilfreich kann hier auch das Hinzuziehen Dritter sein, etwa einer auf Change-Management spezialisierten Consulting-Agentur.
  4. Kommunikation der Vision nach innen (Mitarbeiter) und außen (Kunden) – in Newslettern, im Blog der Homepage oder anderen Kommunikationskanälen sollten Sie die digitale Transformation Ihrer Firma sichtbar machen. Informieren Sie über Ziele und den Status der angestrebten Veränderung.
  5. Ausräumen von Hindernissen auf dem Weg zur Veränderung – es ist besser klein anzufangen und schnell zu starten, als erst auf das "große Ganze" zu warten: Wenn Vision und Strategie entwickelt sind, beginnen Sie am besten unverzüglich mit der Umsetzung der Transformation. Hilfreich sind dabei auch neue Anreizsysteme für Mitarbeiter (denken Sie daran: Anerkennung und Status sind den meisten Mitarbeiter mindestens so wichtig wie finanzielle Anreize).
  6. Erfolge der Veränderung in kurzen Intervallen sichtbar machen – das Erreichen von Meilensteinen sollte immer allen bekannt gegebenen werden. Empfehlenswert ist auch, zu einem bestimmten Zeitpunkt ein großes Fest zu veranstalten, um das Erreichte im Veränderungsprozess zu manifestieren.
  7. den Wandel immer weiter vorantreiben, ohne nachzulassen.
  8. die Veränderungen fest in der Organisationskultur verankern – eine Veränderungskultur im Unternehmen schaffen, damit Sie agil auf künftigen Wandel reagieren können.

Diese Phasen sind als Stufen zu verstehen. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, jeweils erst eine Stufe zu erreichen, ehe die nächste genommen werden kann. Einander naheliegende Phasen (etwa 1, 2 und 3) können auch parallel angegangen werden.

Das Change-Management digitaler Transformationen

Die Personalberatung Russel Reynold Associates hat 2015 untersucht, wie Firmen mit der digitalen Disruption umgehen. Die Beispiele großer Konzerne konnten zeigen, dass der Transformationsprozess meist von starken Führungspersönlichkeiten abhängt. Ein bekanntes Beispiel dafür sind Larry Page und Sergey Brin. Sie hatten zwar keinen digitalen Umbau zu meistern, bauten die Suchmaschine Google jedoch zum Digitalkonzern Alphabet um. Page und Brin zeigten dabei jene Eigenschaften, die vom Management in allen Change-Management-Prozessen besonders gefragt sind: Führungsstärke, Mut und Zielstrebigkeit.

Die Studie ergab weitere Punkte, die gerade bei digitalen Wandlungsprozessen immer mitbedacht werden sollten:

Typische Fehler im Change-Management des digitalen Umbaus

Robert Jacobi, Gründer und Partner der Digital-Beratung The Nunatak Group kennt aus seiner Erfahrung als Business Angel sieben typische Fehler, die sich bei der Umstellung von analog auf digital oft einstellen:

  1. Die Ziele sind zu vage formuliert. Dadurch können keine messbaren Kriterien genannt werden, die zur Überprüfung des Transformationsprozesses aber unabdingbar sind.
  2. Das Management steht nicht geschlossen hinter dem angestrebten Wandel. Jacobi benennt explizit Führungskräfte der zweiten oder dritten Reihe. Bei diesen würde häufig vergessen, sie rechtzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen. In der Folge wird der Change-Prozess gerne unterlaufen und "madig gemacht", noch ehe er sich entfalten kann.
  3. Niemand sollte durch den Veränderungsprozess Einbußen hinnehmen müssen. Mitarbeiter, die an Umsatz und Rendite beteiligt sind, werden den Wandel kaum begrüßen, wenn er ihnen Einbußen beschert. Als Ausgleich bieten sich Boni an, die gezahlt werden, sobald etwa ein Produktzyklus durch digitale Umstellung schneller abläuft als zuvor.
  4. Mangelnde Ressourcen. Mitarbeitern fehle es häufig an Zeit, um sich mit den digitalen Möglichkeiten ausreichend vertraut zu machen. Vorbildlich sei hier das Konzept von Google. Das Unternehmen aus Mountain View räumt Mitarbeitern freie Zeit ein, die sie nutzen können, um an Innovationen zu arbeiten.
  5. Die Führungskoalition schottet sich ab. Dadurch werden alle anderen im Betrieb in eine kritische Beobachterrolle gedrängt. Selbst gute und stimmige Konzepte haben es unter solchen Voraussetzungen schwer, sich durchzusetzen. Das gelingt nur, wenn alle Schritte der Transformation von Anfang an im Unternehmen transparent gemacht werden.
  6. Mangelnder Kooperationswille. Während in der analogen Wirtschaft Partnerschaften nur nach eingehender Prüfung und für längere Zeiträume eingegangen werden, lädt das digitale Zeitalter geradezu dazu ein, sich nach Partnerschaften (Joint Ventures) umzusehen. Gerade in der Supply Chain ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten für firmenübergreifende Kooperationen.
  7. Silo-Denken. Laut Robert Jacobi besteht hier die größte Gefahr für den Change-Prozess. Häufig wird der Veränderungsprozess erst einmal nur in einer einzigen Abteilung angegangen. Während die einen dann schon digital arbeiten, denkt der Rest des Betriebs noch in den Strukturen analoger Abläufe. Gerade der digitale Wandel verlangt daher nach Teams, die über die Abteilungsgrenzen hinausdenken.