Google kennt weit über eine halbe Million Seiten (Stand Juni 2017), auf denen es um Logistik und Digitalisierung geht. Ein Satz wie "die Digitalisierung wird die Logistik verändern" kann eigentlich nur noch auf müde Gesichter treffen. Wissen wir alle ja längst – sonst noch was? Ungerührt von solch muffligen Reaktionen nimmt die Unternehmensberatung Roland Berger den Satz als Ausgangspunkt für ihre aktuelle Logistik-Studie. Allerdings nur, um den Satz gleich mit der Frage steil zu schicken, welche Business-Modelle sich in der Branche durchsetzen werden.

e-LKW READMORE Noch mag die Zukunft der Logistik ungeschrieben sein, die Berater von Roland Berger haben aber zumindest eine Idee, wie sie aussehen könnte... (Jason Tester Guerrilla; CC BY 2.0)

Die Logistikbranche im Sog der Digitalisierung

Güter schnellstmöglich, sicher und zum günstigsten Preis von A nach B zu bringen, ist seit jeher die Kernaufgabe der Logistik. Lange Zeit reichte es aus, diese Aufgabe zu lösen, um Kunden zufriedenzustellen. Mit der Digitalisierung ändert sich das: Zu den Stärken digitaler Techniken zählt, dass sie Vernetzungen ermöglichen, die zuvor nicht denkbar schienen.

Konkurrieren in der "analogen" Wirtschaft lediglich Firmen innerhalb einer Wertschöpfungskette (wobei sie entweder nur mit Gütern, Finanzen oder mit Informationen handeln), verschwinden diese Grenzen durch die Digitalisierung. Auf die Logistik übertragen bedeutet das konkret: Die Wertschöpfung erfolgt nicht mehr nur durch den Transport von Gütern, sondern auch durch den Austausch von Informationen (die Blockchain-Technologie könnte auch eine Vernetzung zu Finanz-Wertschöpfungsketten schaffen).

Da die Digitalisierung alle Bereiche der Wirtschaft erfasst, entfaltet sie einen Innovations-Sog, dem sich auch die Logistik nicht entziehen kann. Roland Berger befragte im Zuge der Studie rund 300 Unternehmen aus 19 Ländern, wie sie zur Digitalisierung stehen. Das wenig überraschende Ergebnis: 95% der befragten Logistiker sind der Meinung, dass die Digitalisierung die Industrie teilweise (36%) oder sogar ganz (59%) verändern wird.

Die Mehrzahl der Logistikunternehmen blickt bei den Gefahren der Digitalisierung nicht aufs Wesentliche

Als Hemmnis bei der digitalen Transformation der eigenen Unternehmen identifizieren die Befragten den fehlenden Rückhalt innerhalb ihres Betriebes für die Veränderung sowie mangelndes technisches Know-how. Ängste bestehen auch hinsichtlich des Datenschutzes. Viele Unternehmen plagt die Furcht, sie könnten bei Geschäften, die digital abgewickelt werden, ungewollt sensible Daten preisgeben. All diese Ängste sind sicherlich berechtigt. Aller Voraussicht nach wird die Digitalisierung jedoch nicht an ihnen scheitern. Wer warten will, bis die digitalen Techniken vollkommen gefahrlos benutzt werden können, bringt womöglich gerade mit dieser Vorsicht sein Unternehmen erst in Gefahr.

Obwohl es sich in der Logistikbranche längst herumgesprochen hat, dass die Digitalisierung die Sprengkraft besitzt, ganze Branchen zu verändern, fürchtet lediglich ein Drittel der Befragten, das eigene Geschäftsmodell könne von der Digitalisierung bedroht sein. Genau das hält die Berger-Studie für eine grobe Fehleinschätzung. Wie in anderen Branchen werden auch im Transportwesen die Karten durch die Digitalisierung neu gemischt. Wer nicht aufpasst, könnte am Ende nicht einmal mehr neue Karten erhalten.

Logistik-Businessmodelle der digitalen Ära

Technische Entwicklungen setzen sich immer nur dann durch, wenn sie neue Potenziale schaffen. Die Erfindung des Containers Ende der 60er Jahre machte Umladungen überflüssig und schuf so erst das Potenzial für die globalen Warenströme unserer Zeit. Reedereien wie Lloyd und Hapag (damals noch getrennt) schlossen Allianzen, um den Container zu verhindern. Gemeinsam mit der norwegischen Linie Meyer sowie mit der Finnline wollte man mit den Transportpreisen der Container-Reedereien mithalten. Der Versuch scheiterte. Hapag und Lloyd fusionierten schließlich und wurden zur Container-Reederei.

Die Digitalisierung wird sich ebenso wenig aufhalten lassen wie seinerzeit der Container. Als deutliches Zeichen dafür wertet die Berger-Studie die zahllosen Startups, die im Begriff sind, in der Logistik Fuß zu fassen. Manche dieser Unternehmen wollen den gesamten Logistikprozess verändern, andere fokussieren sich auf Teilbereiche oder bieten Services an, die Prozesse optimieren und transparenter machen.

4 Business-Modelle werden dominieren

Aus insgesamt neun Geschäftsmodellen, die für die Studie von Berger in Zusammenarbeit mit Startups und Wissenschaftlern in Workshops identifiziert wurden, werden laut Berger vier Business-Modelle entweder als Gewinner der Digitalisierung hervorgehen oder die Transformation zumindest überstehen. Im letztgenannten Fall dann allerdings nur in gewandelter Form:

  1. Plattformen, auf denen Transporte gebucht und optimiert werden können (abgekürzt "BOP" für "booking and optimization platforms")
  2. Frachtführer und Terminalbetreiber ("CTO" für "carriers and terminal operators")
  3. Supply-Chain-Spezialisten ("SCS")
  4. Service-Provider ("SP")

Business-Modell: Buchungs- und Management-Plattform für Logistikprozesse

Da auf den Plattformen die gesamte Logistik gemanagt und optimiert werden kann, sind sie für Standardlieferungen sowie kleinere Transportaufgaben die ideale Lösung. Berger erwartet, dass es zahlreiche Plattformen geben wird, die miteinander um Kunden konkurrieren. Als Sieger aus diesem Konkurrenzgeschäft wird hervorgehen, wer seinen Kunden das breiteste und lukrativste Angebot machen kann. Möglicherweise wird schon bald der Druck auf die Plattformen wachsen, gemeinsame Standards zu entwickeln. Dafür müssten allerdings neue Allianzen geschlossen und die Wagenburg-Mentalität aufgegeben werden.

Die Stärke der Plattformen ist allerdings schon jetzt, dass sie Kunden und Logistikdienstleister direkt miteinander vernetzen. Sie schaffen so eine bislang nicht gekannte Transparenz und sorgen für niedrige Frachtkosten. In der Logistikwelt der digitalen Ära übernehmen die Plattformen daher auch die zentrale Rolle. An ihnen führt kein (Logistik-)Weg vorbei. Sie werden einen Großteil des heutigen Standardgeschäfts der Logistik übernehmen. Die Plattformen stehen zwischen Kunden und Transporteuren und vermitteln zwischen beiden.

Business-Modell: Frachtführer und/oder Terminalbetreiber

Frachtführer werden sich stärker auf Großkunden mit wiederkehrenden Transportaufgaben konzentrieren müssen. Die Kontraktlogistik allein wird die Verluste aus Ladungstransporten sowie aus See- und Luft-Logistik nicht auffangen können. Die Frachtführer werden sich daher entscheiden müssen, wie sie ihr Geschäft künftig ausrichten. Berger sieht zwei Möglichkeiten – entweder sich weiterhin auf Frachtgüter fokussieren (und auf Aufträge hoffen, die auf Plattformen nicht vermittelt werden) oder zum Servicedienstleister für Transporte mutieren.

Der Ausweg, selbst zur Plattform zu werden, ist Frachtführern im Grunde verbaut. Denn Plattformen können nicht beides: Frachten unabhängig vermitteln und gleichzeitig selbst Frachtführer sein. Als Plattformbetreiber müssten Frachtführer ihr Kerngeschäft, die Beförderung von Frachten, und damit letztlich sich selbst aufgeben.

Business-Modell: Supply-Chain-Spezialist

Die SCS bleiben bei komplexen Logistikaufgaben hoch gefragt. Bei Spezialtransporten bringen sie ihr spezifisches, nicht standardisierbares Wissen ein und genießen so Wettbewerbsvorteile.

Business-Modell: Logistik-Service-Provider

Die Service-Provider verfügen sowohl über hohe Logistik-Kompetenzen als auch über herausragende IT-Kenntnisse. Sie liefern vor allem Daten, Software und Techniken, die für die anderen digitalen Businessmodelle der Logistik notwendig sind. Beispiele dafür können Online-Bezahlsysteme oder automatisierte Zollabwicklung sein.

Die Studie geht davon aus, dass diese vier Rollenmodelle die heute am Markt etablierten großen Logistiker vom Markt verdrängen und 70 bis 80% der traditionellen Standardgeschäfte übernehmen.

Was Logistikunternehmen jetzt tun sollten

Die Studie hat nicht nur beschreibenden Charakter, sondern gibt Logistikunternehmen auch ganz konkrete Handlungsempfehlungen, um gestärkt aus der digitalen Transformation hervorzugehen.